Cultura aziendale: gioie e dolori.
Un'indagine dell'Economist Intelligence Unit, che analizza il rapporto tra strategia e cultura, rileva problemi comuni che la co-creazione può risolvere.
Nel 2017 l'Economist Intelligence Unit ha condotto un'indagine su 500 dirigenti senior per esaminare la relazione tra cultura aziendale e abilità di eseguire una strategia. La definizione di cultura scelta da loro è quella del dizionario Merriam Webster; "L'insieme di atteggiamenti, valori, obiettivi e pratiche condivise che caratterizzano un'istituzione o un'organizzazione ..."
Nel sondaggio la barriera più frequentemente citata nell’attuare una strategia è la cultura aziendale (25% degli intervistati). Ciò è coerente anche tra il 57% degli intervistati che concorda sul fatto che "la nostra cultura aziendale supporta un'implementazione rapida della strategia".
Quando è stato chiesto di specificare gli ostacoli all'attuazione della strategia, le risposte più frequenti sono state le seguenti:
È importante notare che, in media, gli intervistati hanno scelto tra due e tre di queste risposte come ostacoli all'attuazione della strategia. È facile immaginare gli effetti cumulativi di queste barriere sull'esecuzione di una strategia.
Il lavoro che faccio con la co-creazione ha lo scopo di risolvere alcuni ma non tutti questi problemi. Di seguito i miei commenti, uno per uno, riguardo alle barriere citate nella ricerca.
‘Nuove strategie spesso rivelano che i leader aziendali non comprendono le sfide che i dipendenti devono affrontare’: la co-creazione che coinvolge vari livelli di stakeholder interni consente, in un contesto informale, lo sviluppo di una maggiore comprensione reciproca.
‘Non mi identifico abbastanza personalmente nel successo dell’organizzazione e pertanto non sento che valga la pena sostenere il faticoso impegno per l’implementazione di una nuova strategia’: questo è un sintomo delle idee e delle direttive di "altri” che vengono imposte alle persone incaricate dell’esecuzione; la co-creazione favorisce la comproprietà delle idee e iniziative, disinnescando così la mancanza di coinvolgimento e impegno.
‘La nostra cultura organizzativa non è pronta ad assorbire tutti i cambiamenti conseguenti all’implementazione della strategia’: ancora una volta la co-creazione può aiutare a identificare una strategia che soddisfi gli obiettivi e che possa essere eseguita rapidamente dall’organizzazione.
‘Non c'è alcuna necessità urgente d’importanti cambiamenti strategici nella nostra organizzazione’: una sessione di co-creazione che esplora le esigenze dei clienti può stimolare i cuori e le menti ad abbracciare il cambiamento.
‘Altre parti della nostra organizzazione non comprendono cosa ci vorrà per adottare una nuova strategia’: la co-creazione che coinvolge diverse funzioni e dipartimenti può creare rapidamente un senso comune di scopo e coesione.
‘Per qualsiasi nuova strategia, il senior management prende il merito se funziona, mentre io potrei perdere il mio lavoro se fallisse’: la co-creazione consente di ascoltare le obiezioni, generare comproprietà e stabilire nuove spinte innovative.
‘Le nuove strategie vanno e vengono, ma alla fine scompaiono sempre quindi possono essere ignorate se mi è comodo farlo’: la comproprietà e la comprensione dei benefici della strategia che la co-creazione fornisce disinnescano questo tipo di distaccata apatia.
‘Se qualcosa non funziona durante l'implementazione delle strategie, è meglio non segnalare il problema piuttosto che rischiare di aumentarlo’: la co-creazione favorisce un ambiente in cui i colleghi condividono e collaborano.
‘Non siamo in grado di attuare una strategia ambiziosa neanche se provassimo’: l'abietta disperazione che questa affermazione implica non può essere risolta dalla co-creazione.
Riassumendo e parafrasando l'Economist Intelligence Unit: la cultura organizzativa è complessa e può essere d’aiuto o impedimento alle aziende, a meno che non utilizzino la co-creazione per formulare e eseguire le strategie.
